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陜西榆林能源集團(tuán)有限公司（下稱(chēng)“榆能集團(tuán)”）是2012年7月經(jīng)陜西省人民政府批準(zhǔn)，由榆林市人民政府出資，整合原有6戶(hù)老市屬?lài)?guó)有企業(yè)組建的國(guó)有獨(dú)資能源企業(yè)。成立八年多來(lái)，榆能集團(tuán)在鞏固煤炭主業(yè)的基礎(chǔ)上積極發(fā)展煤炭下游及相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，不斷優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，初步形成煤炭、熱電、化工、物流、新能源五大產(chǎn)業(yè)板塊。

近年來(lái)，榆能集團(tuán)提升內(nèi)效管理，抓住發(fā)展機(jī)遇，圍繞主業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)，截至2019年底，資產(chǎn)總額460億元，資產(chǎn)負(fù)債率44.63%;實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入169億元，利潤(rùn)總額55億元，上繳稅費(fèi)34.61億元。在全國(guó)煤炭五十強(qiáng)中位列第36位，在中國(guó)能源企業(yè)五百?gòu)?qiáng)中位列第164位，在陜西企業(yè)百?gòu)?qiáng)中位列第27位。

隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的逐步實(shí)施，市場(chǎng)份額不斷提升，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)包括體制機(jī)制、創(chuàng)新意識(shí)以及發(fā)展活力難以發(fā)揮，主要原因有以下四點(diǎn)。

一、2012年榆能集團(tuán)整合原有6戶(hù)老市屬?lài)?guó)有企業(yè)組建的國(guó)有獨(dú)資能源企業(yè)。目前下設(shè)5家子公司、4家項(xiàng)目公司、56家控股基層實(shí)體企業(yè)，擁有員工7000多名，每家子公司又有多家二級(jí)子公司、三級(jí)子公司及分公司。榆能集團(tuán)屬于典型的“兒子比老子大”的公司，因此存在很多行政組合的弊病，比如：資金難以歸集、利潤(rùn)無(wú)法分配、生產(chǎn)成本大幅提升、人權(quán)和財(cái)權(quán)等核心業(yè)務(wù)無(wú)法管理。

二、榆能集團(tuán)子公司、分公司之間的業(yè)務(wù)重合、核算方式各有不同，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，信息化程度不一，甚至有些小公司采用手工記賬。財(cái)務(wù)管理效率與質(zhì)量低下，不能形成專(zhuān)業(yè)化財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)。

三、集團(tuán)獲得下級(jí)單位信息相對(duì)滯后，無(wú)法掌握主動(dòng)權(quán)，無(wú)法開(kāi)展集團(tuán)管控，增加了集團(tuán)的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。李美霞表示，在財(cái)務(wù)共享模式引入之前，榆能集團(tuán)一直依靠傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，不僅容易出現(xiàn)錯(cuò)誤，而且分散管理難以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)實(shí)中，分公司子公司不受集團(tuán)的控制，集團(tuán)下達(dá)的通知，往往15個(gè)工作日才能上報(bào)，且常常流于形式。另外，也因?yàn)闄C(jī)構(gòu)層級(jí)較多，導(dǎo)致信息上下傳遞緩慢低效，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)容易失真。

四、基礎(chǔ)核算人員比例高于管理人員比例，且大部分基層財(cái)務(wù)人員無(wú)法深入業(yè)務(wù)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，支持業(yè)務(wù)力度不夠，財(cái)務(wù)人才缺失與人浮于事并存，后備財(cái)務(wù)高管人選嚴(yán)重缺失。

在定位上，榆能集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心從組織形式上，目前是財(cái)務(wù)資產(chǎn)部下設(shè)的中心，主要負(fù)責(zé)成員單位的財(cái)務(wù)核算、系統(tǒng)的運(yùn)維、共享單據(jù)的審核以及結(jié)算單據(jù)的支付工作。其目標(biāo)是：降低管理運(yùn)營(yíng)成本、提升管理效益；加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管控，提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力和對(duì)下監(jiān)控能力；創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式、促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步提升管理水平。

經(jīng)過(guò)多次研究考察，榆能集團(tuán)提出：以財(cái)務(wù)管控為集團(tuán)管控的底線(xiàn)，建設(shè)以“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)+共享財(cái)務(wù)+業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”為組合職能的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理思路。

2016年榆能集團(tuán)提出集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能是“管資產(chǎn)、帶隊(duì)伍、建平臺(tái)、立制度”，手段就是“總會(huì)委派、財(cái)務(wù)共享、資金集中”。集團(tuán)對(duì)會(huì)計(jì)核算及資金管理職能重新定位，對(duì)財(cái)務(wù)隊(duì)伍、機(jī)構(gòu)間財(cái)務(wù)職能重新劃分。根據(jù)集團(tuán)自身發(fā)展階段和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化要求，榆能集團(tuán)確定并出臺(tái)了《財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》、《資金集中管理方案》、《總會(huì)計(jì)師委派管理辦法》、《財(cái)務(wù)后備人才庫(kù)管理辦法》、《財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)管理辦法》、《會(huì)計(jì)核算辦法》等一系列財(cái)務(wù)制度。

榆能集團(tuán)涉及煤炭、熱電、化工、物流、新能源等多個(gè)細(xì)分行業(yè)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享難度較大。據(jù)李美霞介紹，為了推進(jìn)財(cái)務(wù)共享的順利進(jìn)行，集團(tuán)經(jīng)過(guò)多次調(diào)研，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，決定財(cái)務(wù)共享先管控較好的部分企業(yè)為試點(diǎn)單位，分期分批次上線(xiàn)。在用友公司的持續(xù)指導(dǎo)和共同努力下，第一批試點(diǎn)從2017年10月項(xiàng)目啟動(dòng)，11月進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研，2018年1月系統(tǒng)配置搭建，2018年2月試點(diǎn)單位測(cè)試，143天14家試點(diǎn)單位全部上線(xiàn)。

一期穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)一年后，集團(tuán)接著以“快、準(zhǔn)、穩(wěn)，即快速推進(jìn)、準(zhǔn)確落實(shí)、穩(wěn)步實(shí)施”為思路，全面鋪開(kāi)二期推廣項(xiàng)目，歷時(shí)145個(gè)工作日完成了剩余42家單位的全面上線(xiàn)。實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的全面財(cái)務(wù)共享，包括員工報(bào)賬、采購(gòu)到付款、銷(xiāo)售到收款、憑證到報(bào)銷(xiāo)的業(yè)務(wù)共享。

二期建設(shè)過(guò)程中，我們13個(gè)財(cái)務(wù)人員既要管理一期上線(xiàn)14家單位又要在5個(gè)月內(nèi)開(kāi)展并實(shí)施完成42家單位的二期上線(xiàn)工作，人員少、時(shí)間緊、任務(wù)重，我們面對(duì)重重困難提出：財(cái)務(wù)人員即是系統(tǒng)管理員，全員參與系統(tǒng)配置與搭建。

總之，從項(xiàng)目啟動(dòng)到全部上線(xiàn)，榆能集團(tuán)組織現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研近45場(chǎng)次，梳理流程并完成56家系統(tǒng)搭建，最終確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)順利上線(xiàn)運(yùn)行。在她看來(lái)，無(wú)論是信息系統(tǒng)，還是搭建的工具和方法，或者會(huì)計(jì)人員的能力問(wèn)題，這些問(wèn)題總有辦法解決，但是財(cái)務(wù)共享的定位和方向需要管理層下決心，同時(shí)，作為根本保證的員工的執(zhí)行力不是每個(gè)企業(yè)都具備的。管理者的思想和員工的執(zhí)行力是財(cái)務(wù)共享成功建設(shè)的核心，也是決定財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目最終能否成功的兩個(gè)最為重要的因素。

通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，之前提到的財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題被一一擊破，榆能集團(tuán)管理目標(biāo)也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為五點(diǎn)：

一是業(yè)務(wù)規(guī)范化:業(yè)務(wù)流程種類(lèi)由集團(tuán)統(tǒng)一確定，以符合內(nèi)控要求為原則，流程中涉及的審批權(quán)限分級(jí)次進(jìn)行管控與實(shí)時(shí)監(jiān)控。業(yè)務(wù)流程貫穿各公司各部門(mén)、供應(yīng)鏈、共享財(cái)務(wù)、預(yù)算、資金全系統(tǒng)。

二是單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化:報(bào)賬單據(jù)依照業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分類(lèi)，報(bào)賬單據(jù)統(tǒng)一、規(guī)范，規(guī)范化的應(yīng)用提高了報(bào)賬效率。信息采集點(diǎn)前移，業(yè)務(wù)語(yǔ)言自動(dòng)轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)語(yǔ)言，貼近業(yè)務(wù)前端。

三是控制實(shí)時(shí)化:內(nèi)控流程、關(guān)鍵控制點(diǎn)固化于信息化平臺(tái)中。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制、資金控制。

四是入賬自動(dòng)化:核算方法統(tǒng)一、核算口徑的統(tǒng)一。自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證信息。全面、準(zhǔn)確、細(xì)致的采集業(yè)務(wù)前端信息，達(dá)到“一點(diǎn)錄入、全程使用”的效果，并保證報(bào)賬信息在整個(gè)審批流轉(zhuǎn)過(guò)程中的完整性，減少信息的重復(fù)錄入。

五是服務(wù)共享化：創(chuàng)新財(cái)務(wù)控制方式，集團(tuán)到各公司、供應(yīng)鏈、共享財(cái)務(wù)、等全部打通，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門(mén)的管理協(xié)同作用充分發(fā)揮。審批流程狀態(tài)共享，報(bào)賬人、審批人可實(shí)時(shí)查詢(xún)審批情況、狀態(tài)。